1. Bien définir les besoins – Un problème bien défini est à moitié résolu (C. Kettering)

Cet article fait partie d’une série qui saura, nous l’espérons, vous éviter de tomber dans les pièges qui vous sont tendus et sur plusieurs autres sujets pouvant vous faire économiser argent et temps au cours de vos projets de déménagement industriel.

Le premier piège à éviter, et c’est une erreur beaucoup plus fréquente qu’on peut le croire, est de commencer le design d’une usine sans avoir cerné les besoins fonctionnels de l’usine : sa stratégie de production (fabrication sur stock ou sur commande), sa capacité de production, sa capacité d’entreposage, les équipements déménagés et nouveaux, etc. Ces besoins vont orienter l’aménagement de l’usine, mais vont aussi fortement influencer le budget du projet.

Dr. Harold Kerzner, une sommité en gestion de projets, a établi les étapes typiques de déroulement d’un projet :

  • 1. Initiation du projet
  • 2. Enthousiasme débordant
  • 3. Désillusionnement
  • 4. Chaos
  • 5. Recherche de coupables
  • 6. Punition des innocents
  • 7. Promotion des non-participants
  • 8. Définition des besoins

Comme vous l’aurez deviné, M. Kerzner veut ici illustrer par la dérision que trop souvent, un projet d’envergure et critique pour la survie d’une entreprise manufacturière tel que la construction d’une nouvelle usine, sont démarrés, conçus et réalisés sans avoir fait une solide définition des besoins. Certaines questions stratégiques doivent absolument être adressées très tôt dans le processus:

  1. · Orientation stratégique : niveau de production ou de service, évolution du marché, la stratégie opérationnelle, etc.
  2. · Résultats anticipés : capacité, flexibilité, gain de productivité, réduction du délai, etc.
  3. · Contraintes opérationnelles : besoins en infrastructure, besoins spécifiques, etc.
  4. · Contraintes financières.

Nous avons observé que, trop souvent, une mauvaise définition des besoins est accompagnée d’une mauvaise définition des rôles et responsabilités des participants, phénomène qui est aussi illustré par le déroulement du Dr. Kerzner. Typiquement, le décideur qui lance le projet saupoudre les tâches à accomplir cavalièrement à une équipe qui n’est pas dédiée au projet et qui n’est pas informée des objectifs stratégiques visés par le projet. Il s’ensuit des actions non concertées qui sont plus souvent qu’autrement des pertes de temps et d’énergie. Lorsque le décideur s’apercevra enfin de la situation et mettra en place une structure de projet efficace, plusieurs mois se seront écoulés : du précieux temps qui aurait pu être autrement utile.

“A problem well stated is a problem half-solved”
Charles Kettering